著名的《人月神話》和《設(shè)計原本》的作者布魯克斯曾經(jīng)斷言：“多數(shù)軟件項目的問題在于人的因素，而非技術(shù)”。另一本著名軟件著作《人件》也非常強調(diào)良好的團隊建設(shè)與團隊工作氛圍對項目成功的影響?！度思芬粫淖髡吖矁晌唬麄兪荰om DeMarco和Timothy Lister,目前是某著名公司的首席咨詢顧問，并致力于復(fù)雜組織的文化變革和項目團隊建設(shè)的咨詢工作?！度思肥抢^《人月神話》之后被軟件工程領(lǐng)域津津樂道的經(jīng)典著作?！度思返膬晌蛔髡咭脖蛔u為引導(dǎo)組織變革和團隊建設(shè)方面的大師級人物。

時下項目管理的理論體系，比如最新的項目管理知識體系指南第7版（PMBOK 7）也高度強調(diào)團隊協(xié)作文化和高績效團隊對項目價值交付的重要性。而團隊協(xié)作和績效養(yǎng)成都屬于社會性因素，這正是Tom和Timothy所研究的核心領(lǐng)域，他們早在十數(shù)年之前就在《人件》一書中就有過經(jīng)典的論述。兩位大師曾經(jīng)有過一場針對軟件工程的社會因素的深入研討。在一次長途飛機上,他們突發(fā)靈感，創(chuàng)造性地提出“軟件系統(tǒng)的主要問題不在于技術(shù),而在于社會性因素。”這個結(jié)論對IT技術(shù)人士的固有認知無疑是顛覆性的，很多人以前都是堅信技術(shù)就是一切,無論出現(xiàn)什么問題,總會有更好的技術(shù)為我們找到出路。但是如果我們確定我們所面對的問題天生就屬于社會學(xué)的范疇,再好的技術(shù)可能也提供不了什么幫助。例如,對于一組必須工作在一起的人，他們偏偏彼此不信任,那就沒有什么軟件包或萬能工具能改變他們并解決現(xiàn)實問題。事實證明大師的論斷的正確性，在大多數(shù)項目中，社會性的復(fù)雜程度遠比技術(shù)上的挑戰(zhàn)要難處理得多。在《人件》一書中大師也談到在他們以往所研究的絕大多數(shù)項目中，沒有一個是由于單純的技術(shù)問題導(dǎo)致失敗的。

那么到底是什么社會性導(dǎo)致了項目的失敗呢？這里的社會性因素可以說是多種多樣的。比如缺乏催化劑式的項目經(jīng)理，一般具備這樣特質(zhì)的項目經(jīng)理，可以通過自身的影響力甚至是個人魅力來促成項目團隊成員之間的相互交流和融洽相處。由于這種靈魂人物的存在使團隊內(nèi)部更加有粘度，項目的日常工作也變得更加有趣。另外，由于客戶或市場的壓力，項目經(jīng)理通常采用不合理的加班手段來壓縮項目進度，這間接導(dǎo)致團隊士氣低落和項目交付產(chǎn)品質(zhì)量低下。因為一味地追求項目進度，在缺乏充足項目資源配備或相對固化的項目活動順序的前提下，必然會導(dǎo)致高標準質(zhì)量要求的舍棄。當然，沒有成功打造一個高績效的項目團隊也是社會性的根本體現(xiàn)。很多項目團隊并非天然的具備背景的多樣性和行為的自組織等特點，他們往往缺乏獨立自主的工作態(tài)度。更有甚者，有些項目團隊成員更加具備帕金森綜合癥的特點，即只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的安全時間，導(dǎo)致關(guān)鍵項目活動的延遲，最終導(dǎo)致項目延期。

綜上所述，項目經(jīng)理要充分評估針對您所指導(dǎo)的項目的社會性因素，納入項目所存在的問題和潛在的風(fēng)險管理的范疇，做到持續(xù)的監(jiān)督和積極的應(yīng)對。